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中小企業では皆が近い分、忙しい人とそうでない人の違いが分かりやすいです。
のんびり仕事している組織の中で、頑張っている人の不満はより大きく感じられます。
仕事ぶりの割に給料の格差はあまりないから、余計に不満はたまってくるものです。

中小企業では、上位の役職の人が、イエスと言って決めたとしても、実態はそのキーマンの人が前向きか、そうでないかで非常に仕事の判断が左右されるものです。　このキーマンが会社全体に軸足が立っていて立派なリーダーであれば、自分のノウハウを周りに積極的に展開したりして、ノウハウを広げて行って、組織全体の力としていくことができます。
　　しかしキーマンに頼りきりで日々の業務が動いている状況が続くと、その人独占の業務遂行になってしまいます。　自分のノウハウを積極的に展開することなく、自分の中に隠し持っ続けることで、そのキーマンはその会社になくてはならない存在がより強固になってしまいます。　経営にとって少し危うい状況になってくることもあります。
　キーマンがある事情で反発したり反感を抱いたりして、キーマンと呼ばれる人材に頼りきって何年も過ごした風土は簡単には対応できなくて会社の仕事が危うくなってしまいます。　またキーマンが辞めてしまったりしたら、それまでのノウハウが全て消えてしまって取り返しがつかない状況になります。

　中小企業の小さな組織体では、組織長の方が仕事を引っ張って頑張っていこうという思いの中で、実業務に携わっているメンバーも自分と同じ思いで仕事をしているというのは少し違うところもあります。
業績が難しいところとか構造的に仕事に限界がきそうな感じの中小企業では、業務遂行のメンバーは、会社とか組織のために頑張っていこうと頭にあっても、やはり自分自身の力と能力と達成感を高める方向に気持ちが向くのは当然であります。
　若い人は、自らの経験を広げたり、能力をあげて自分をいかに高めるかの方に気持ちがいきます。自分の能力を高めてより良い境遇の会社に転職する動きは、入社一年目から5年目ぐらいの若手の人に多く見受けられます。
　上の立場の方が夢を語れば、社員は目を輝かせて頑張ってくれると思っているのは今の時代にはそぐわないです。今の時代が終身雇用といった価値観はもうすでになく、自分の技術と技能を売り込み、転職を繰り返して人生を計画していきます。

　　あってはならない経営者の事例です。この会社の社長は 「旬の社員」だけを大事にしていくという事例です。 従業員を将棋の駒のように簡単に考えて、取り替えればすぐに事が進むと言った考えを根本に持っている方のケースです。
　 会社として 色々な技術技能を持ったキャリアの人を採用することは多いでしょう。 会社が何か困って急遽 キャリア人材を採用したり、他社から三顧の礼でお迎えしたとします。この新しい人は新鮮な環境で心機一転、非常に張り切って仕事を進めるはずです。 経営者もニコニコです。　
　 しかし、数年たって事が済んでしまうと軌道に乗った会社にとっては、こういった非常に高額の報酬で雇っている方は逆に経営的から見たら必須ではないという考えが出てきます。 こういった人は意外と早めにやめていただいて、次の課題に対して、別のキャリアの人を新しく 採用したいという思いに駆られます。 　
　　つまり その時々で、「旬の料理」のように、一番最適な人を雇って使いつくして、用が済めば切り捨てたいといった非常にまずい 事例です。このような会社は絶対に長続きはしませんので、皆さんは注意してください。

　特にスタッフの間で、組織間で人事異動があったり、大手からの派遣要求にこたえねばならない事件が発生します。この時、異動対象者はどのように決定されるのでしょうか。　
　　一般的ですが一つの選択肢として、10人の人材から選出するとしましょう。組織長の室長、課長、グループ長は自分が使いやすい人物、トップの2名は放しません。　また、あまりできない人は他部署に出してもクレームが来るので、下の2名も対象外です。残りの中6名より選出します。
　組織長は、本人の成長を祈願して他部署経験に出したいですが、自分の組織の仕事を回すためのことをやはり人間ですから考えて選出するでしょう。

　　組織長にとっては、グループが自分の部下ではあるが、一つの壁を持った相手とも考えて、組織編成の時には自分の突発にすぐ協力してもらえる使いやすい人材を確保しておきたいです。組織に入ってくる業務というのは想定された業務フローに基づいた仕事だけとは限らず何処にも属さない突発的な事件とか起こるものです。　そういう時の対応も頭に入れておいたほうがいいと思います。

　大きなプロジェクトが始まった時に、やたら優秀な人材を固めるのはあまりよくありません。優秀な人を複数人、一つのプロジェクトにつけると、お互いに意見がぶつかりかえってうまく行かないことがあります。優秀なリーダ一人に、後は言うことを素直に聞く、文句を言う前に手が動くような人材をそろえた方が意外とうまくいきます。
　　一つの事例を紹介します。ある海外プロジェクトで十数名のチームを海外に半年出張してラインを立ち上げることになりました。組織から優秀なメンバーが選抜されていきました。しかし、リーダー格の人材の間で、意見や優先度でもめることが多くなって、他部署や業者にも迷惑をかけるような状況になってしまい、行動も二つに分かれてしまう状況も発生してしまいました。業務遂行には答えとか、優先度の正解は無いケースもよくあります。リーダーがしっかり決断して皆を引っ張る行動のチーム編成に努めてください。

モノづくりをしている組織にとって、能力もあって行動意識も高い人は戦力になるのはもちろんです。では組織にとって最も重要でない人物は、能力がなくて、行動意識も低い人ということになりますが、果たしてそうでしょうか。でも、その人は逆に言われたことはコツコツやる業務推進に役立てることができる人も多いと思います。　

　組織にとって扱いにくいのは、能力がないわりに、やったら行動意識だけ強い人かもしれません。能力とはバランス感覚を伴ってうまく武器にできるもので、能力が少ない割に行動意識が高い人物は、得てして自分で判断して自分で行動し暴走し始めてしまうケースが多いです。　バランスのズレた上位の管理職だと最悪です。こういった人物が管理職でチームを持ったとするととんでもない方向に暴走し始める可能性もありますので、 組織より個人プレーの職に軸足を持つことの方が無難かもしれません。

　　将来有望な若手は、優秀なグループリーダーにつけることです。
ダメなリーダーにつけても十分に活かせることは出来ないし、成長も出来ないと思います。
優秀なリーダーは、上司や、関係部署などとうまく連携していきます。その後ろ姿を見せることが若手の成長につながります。教科書にないいろいろな経験を一緒にさせることです。
　　
　　もう一つ、優秀なリーダーはその後出世していくと思います。　その時、一緒に苦労してきた昔の若手も一緒に協力して仕事に参画していくことで、より大きな仕事に就けて活躍できます。

下手な組織管理者について説明します。マネジメントが下手な管理者は、自分の部下を把握できずに何が起こっているのか、どこに手を入れたらいいのかが見て取ることができません。 仕事も空回りしております。
上位とか他部署から見られて、あまりに進みが悪いために、自組織に対して応援、支援の人を投入する動きがトップの命令で始まります。
しかしいくら人を投入してもなかなか解決していきません。 一体何人、どこまで投入すれば解決するんだろうか。隣の部署からは2人応援に出したが何の仕事についているのかうまく機能してないように思えます。こういった人を飲み込んでいくノーマネジメントのリーダーを「ブラックホール」と呼びます。

１．ファイリング技術
　　他人から尋ねられたら３０秒で資料をピックアップして説明できる技です。いつも使う、すぐ使う資料は前面に整理します。捨てられないけど、使う頻度は少ないものは別の引き出しへ。共有で使用できる物と自分の物を仕分けます。　ポイントは不要なものを廃却する目です。

２．必要不要の事件メモ
　　　ノウハウや事件をメモって、自分ファイルに整理して蓄積しておくとよいです。いつも、普段からノウハウをまとめて、技術ポイントをメモっておきます。　年に2回は、整理して資料を廃止しておきます。毎日 記録をつけると良いことがありますよ。

３．業務遂行の積極さ
　　上司、先輩からの頼まれ仕事が終わったら、待たず自分から「終わりました」という積極さが欲しいです。　若手、派遣社員、応援出向者によくある傾向です。上司には話しかけずらいので、依頼業務が終わったが、先輩が聞きに来るまで待っておこう。　むしろ、次の仕事がすぐ来たら忙しいから、少し待っておこう。　これだと上司が確認にきて実は終わっていたというと、上司はある面がっかりです。

４．会議に参加したら、議事録の練習。　内容の書き方をマスター
　　　・次は、あなたに議事録を依頼されますよ
　　　・長い内容を端的に述べる文章力
　　　・議事録の上限は意外と微妙な点が多いです。　商社はボヤーと表現していますよ。
　　　・重要議題の結論まとめ方法。　微妙に自部署に有利な表現を記載します。

５．上司や他部署、関係部署に中身を伝えるときの伝え方。比較や事例を入れて説明する技
　　感覚的な伝え方はモノづくりでは通じません。数字を使って説明するのは、一つの数字だけでは客観的な判断がしにくい場合が多いです。〇件中の〇件が・・・・ですというように、分子と分母をしつかり伝えると、判断がしやすいのです。

見積もり依頼のような作業が発生したら、質問状だけでも早く反応すること。
社内の各部署の温度差があってなかなかデーターが集まらない理由もあると思います。　しかし、お客様は　「やる気がない」　と疑い始めますよ。　　MAX2週間ですよ。

１．あて先はできれば1人にして、あとはCCで送信します。宛先先頭の人は全責任を負う気持ちで対応してください。

２．営業あてに話が来たとき、設計も電気も直接関係ないと思うかもしれません。
　　または、まず自分ではないから、宛先の人からの反応を待とうと、問題先送りして考えるかもしれません。でも、営業から話が回ってくるのは、設計、電気ですからCCメールを見て対策や行動を考え始めていた方が良いです。

下手な会議は、進行役が何も考えずに、何も準備せずに、上司から言われたのか、ただ日時とテーマに対して関係しそうな人を招集してしまいます。皆机の上でお見合いしてるだけで、何も進まない、何も決まらない、時間だけダラダラ進んでいきます。

　上手な会議設定者は、仕切っている人が、事前に自分で汗をかいて、ある程度ストーリーとか企画とか整理して資料にまとめて会議を開始します。　皆の目が資料を見ながら同じ動きで進み、意見や、問題点だけ議論して方向性が決められていきます。
皆が「オッ」と言わせる会議リーダーになってください。

　プロジェクトの方向づけを強行突破する会議の手段です。
各個人に意見を求めるとそれぞれ違うことを言って収拾がつかなくなります。 一発で方向づけをしたいものです。
　一つの方法として思い切ってトップに対して会議体を設定して強行突破するという方法です。 人は意外とトップが同席する説明の場では、手を上げて意見するようなことはないです。このまま押し通してしまうわけです。
ただ、こういった会議体を開くときに注意するべきことは、 参加するトップの人には事前に根回しして同意した上で同席していただくのが効果的だと思います。

１．サンドバッグ状態になった時、少し考えてみましょう。
　 それは、本当にあなただけの責任でしょうか？　 自分を守るべき上司が、説教をする側に座っていて変身してしまった。　「裏切者ー！」。　 その質問に答えるべきは あなたんでしょうか？　それとも隠れている上司でしょうか？ 部長でしょうか？ 苦しい時に見せる先輩の上手い言い訳の言い回しは、頭に記憶して勉強するとよいです。

２．真面目すぎるとメンタルをやられますよ。
　　 無責任かもしれないですけど、「受け流すこと」と「腹に落とすこと」の違いを理解してください。

３．決めない、 選ばない、 判断しない上司は、反面教師としてほどほどに見ておきなさい。

４．バカな演技も効果的です。
指示する人、 決める人、 行動力のある人の前では、自分は「張り合っていく」のか、「引き出して上手く扱っていく」のか、よく考えましょう。

５．外注メーカー、部下、お客様に対して、あまりにも余計なサービスをしすぎると甘えがひどくなりつけ上がられますよ。　自分がどんどん忙しくなってしまう。一方 バカすぎると相手にされません。 この間のバランスが大切です。

　現状のプロジェクトは足元の仕事です。メンバーと一緒に黙々と仕事をしていることでしょう。　しかし、次に来るプロジェクトに考えをめぐらせてください。　先に人に依頼しておくべきことを人に頼んだり、指示しておきます。根回しや情報集め、作戦立ても必要です。リーダーになると、どちらかというと自分の業務は二の次になってしまいます。
　来週に迫った大きな会議体では手ぶらで会議に出席しないように準備をしておきます。議題の情報集めを行って、資料はメモの1枚でも武器を用意していくことです。そして、今月末にあるプレゼンの準備もあります。　プレゼンの資料作りは、ストーリーや構成を自分で考えておき、まとまった資料作成は早めに事務職の方に手伝ってもらうようにして、自分の工数を下げておくことです。
ドタバタが収まって少し手が空いてきたら、今までたまった情報やデータ、資料の整理整頓です。ここで大切なのは、タイミングごとに思い切って捨てる物と蓄えておくものの判断です。　うまくできて慣れてきた人は、他人から問い合わせがあっても2分で資料や、情報たどりつけれるか？